O Aeroporto Internacional de Denver foi inaugurado com um atraso de 16 meses, a um custo que excedeu US$ 2 bilhões (também foi declarado um valor de US$ 3,1 bilhões). O Eurofighter Typhoon, um projeto de defesa conjunto de vários países europeus, foi entregue com um atraso de 54 meses a um custo de US$ 19 bilhões, em vez de US$ 7 bilhões. A Ópera de Sydney pode ser a construção mais lendária de todos os tempos, originalmente estimada para ser concluída em 1963 por US$ 7 milhões e finalmente concluída em 1973 por US$ 102 milhões.1
Esses desastres isolados são trazidos à nossa atenção pela disponibilidade seletiva? São sintomas de burocracia ou falhas de incentivo do governo? Muito provavelmente, sim. Mas há também um viés cognitivo correspondente, replicado em experimentos com planejadores individuais.
Bühler e outros, pediram a seus alunos estimativas de quando eles (os alunos) pensavam que concluiriam seus projetos acadêmicos pessoais. Mais especificamente, os pesquisadores solicitaram aos alunos que definissem prazos para os quais eles acreditavam ter 50%, 75% e 99% de probabilidade de concluir seus projetos. Você consegue adivinhar quantos alunos terminaram seus projetos antes ou nos prazos estimados de 50%, 75% e 99%?
• 13% dos participantes terminaram seu projeto antes de terem atribuído um nível de probabilidade de 50%;
• 19% terminaram no tempo atribuído a um nível de probabilidade de 75%;
• e apenas 45% (menos da metade!) terminaram no momento de seu nível de probabilidade de 99%.
Como Buehler e outros escreveram:
“Os resultados para o nível de probabilidade de 99% são especialmente impressionantes: Mesmo quando solicitados a fazer uma previsão altamente conservadora, uma previsão que eles tinham quase certeza de que cumpririam, a confiança dos alunos em suas estimativas de tempo superou em muito suas realizações.”3
De forma geral, esse fenômeno é conhecido como “falácia do planejamento”. Essa falácia é que as pessoas acreditam que podem planejar, risos.
Newby-Clark e sua equipe descobriram uma pista para o problema subjacente ao algoritmo de planejamento. Eles descobriram que:• Pedir aos participantes suas previsões com base em cenários realistas de melhor palpite; e Perguntar aos participantes sobre seus cenários de melhor caso esperados… produziu resultados indistinguíveis.4
Quando as pessoas são solicitadas a apresentar um cenário realista, elas visualizam tudo como exatamente planejado, sem atrasos inesperados ou catástrofes imprevistas — a mesma visão de seu “melhor cenário”.
A realidade muitas vezes oferece resultados um pouco piores do que o pior caso.
Ao contrário da maioria dos vieses cognitivos, conhecemos uma boa heurística para eliminar vieses na falácia do planejamento. Ela pode não funcionar para caos em grande escala, como o Aeroporto Internacional de Denver, mas funciona bem para planejamentos pessoais e até mesmo para algumas questões organizacionais de menor escala. Tudo o que é necessário é usar uma visão externa em vez de uma visão interna.
As pessoas tendem a criar suas previsões pensando nas características específicas e únicas da tarefa em questão e criando um cenário de como pretendem concluir a tarefa — o que chamamos de planejamento.
Quando você deseja fazer algo, precisa planejar onde, quando e como; descobrir quanto tempo e recursos são necessários; visualizar as etapas desde o início até a conclusão bem-sucedida. Tudo isso é uma visão interna e não considera atrasos inesperados ou catástrofes imprevistas. Como já foi mencionado, pedir às pessoas que visualizem o pior caso ainda não é suficiente para neutralizar seu otimismo — elas não visualizam o suficiente o potencial para problemas.
A visão externa é quando você deliberadamente evita pensar nas características especiais e únicas deste projeto e simplesmente pergunta quanto tempo levou para concluir projetos amplamente semelhantes no passado. Isso é contra-intuitivo, já que a visão interna tem muito mais detalhes — há uma tentação de pensar que uma previsão cuidadosamente adaptada, considerando todos os dados disponíveis, dará melhores resultados.
No entanto, a experiência mostrou que quanto mais detalhada a visualização das pessoas, mais otimistas (e menos precisas) elas se tornam. Em um estudo, Buhler e outros pediram a um grupo experimental de participantes que descrevesse planos altamente específicos para suas compras de Natal — onde, quando e como. Em média, esse grupo esperava terminar as compras mais de uma semana antes do Natal. Outro grupo foi simplesmente perguntado quando esperava terminar suas compras de Natal, com uma resposta média de quatro dias. Ambos os grupos terminaram em média três dias antes do Natal.
Da mesma forma, Buehler et al., relatando um estudo transcultural, descobriram que os estudantes japoneses esperavam terminar suas redações dez dias antes do prazo. Na verdade, eles terminaram um dia antes do prazo. Quando perguntados quando já haviam concluído tarefas semelhantes, eles responderam: um dia antes do prazo.6 Essa é a força da visão externa sobre a visão interna.
Outra descoberta semelhante é que pessoas experientes de fora, que conhecem menos os detalhes, mas têm memória relevante para se basear, geralmente são muito menos otimistas e muito mais precisas do que os planejadores e implementadores reais.
Assim, para corrigir a falácia do planejamento, existe uma maneira confiável quando você está realizando algo que é amplamente semelhante a uma classe de referência de projetos anteriores. Você só precisa perguntar quanto tempo os projetos semelhantes levaram no passado, sem considerar nenhuma das propriedades especiais deste projeto. É ainda melhor perguntar a um estranho experiente quanto tempo os projetos semelhantes levaram.
Ao fazer isso, você receberá uma resposta que pode parecer extremamente longa e refletir claramente a falta de compreensão dos motivos especiais pelos quais esta tarefa em particular levará menos tempo. No entanto, essa resposta é verdadeira e deve ser aceita. Lide com isso.
1. Roger Buehler, Dale Griffin, and Michael Ross, “Inside the Planning Fallacy: The Causes and Consequences of Optimistic Time Predictions,” em Gilovich, Griffin, e Kahneman, Heuristics and Biases, 250–270.
2. Roger Buehler, Dale Griffin, and Michael Ross, “Exploring the ‘Planning Fallacy’: Why People Underestimate Their Task Completion Times,” Journal of Personality and Social Psychology 67, no. 3 (1994): 366–381, doi:10.1037/0022-3514.67.3.366; Roger Buehler, Dale Griffin, and Michael Ross, “It’s About Time: Optimistic Predictions in Work and Love,” European Review of Social Psychology 6, no. 1 (1995): 1–32, doi:10.1080/14792779343000112.
4 NT. : Tradução livre do texto original em inglês. The results for the 99% probability level are especially striking: Even when asked to make a highly conservative forecast, a prediction that they felt virtually certain that they would fulfill, students’ confidence in their time estimates far exceeded their accomplishments.
1. Roger Buehler, Dale Griffin, and Michael Ross, “Inside the Planning Fallacy: The Causes and Consequences of Optimistic Time Predictions,” em Gilovich, Griffin, e Kahneman, Heuristics and Biases, 250–270.
2. Roger Buehler, Dale Griffin, and Michael Ross, “Exploring the ‘Planning Fallacy’: Why People Underestimate Their Task Completion Times,” Journal of Personality and Social Psychology 67, no. 3 (1994): 366–381, doi:10.1037/0022-3514.67.3.366; Roger Buehler, Dale Griffin, and Michael Ross, “It’s About Time: Optimistic Predictions in Work and Love,” European Review of Social Psychology 6, no. 1 (1995): 1–32, doi:10.1080/14792779343000112.
3. Buehler, Griffin, and Ross, “Inside the Planning Fallacy.”
4. Ian R. Newby-Clark et al., “People Focus on Optimistic Scenarios and Disregard Pessimistic Scenarios While Predicting Task Completion Times,” Journal of Experimental Psychology: Applied 6, no. 3 (2000): 171–182, doi:10.1037/1076-898X.6.3.171.
5. Buehler, Griffin, and Ross, “Inside the Planning Fallacy.”6. Ibid.