De Rational Choice in an Uncertain World (Uma escolha racional em um mundo incerto), de Robyn Dawes [1]. O negrito adicionado é meu.
Norman R. F. Maier observou um padrão em grupos que enfrentam problemas. É comum que os membros proponham soluções enquanto ainda discutem o problema. Isso foca a interação nos méritos e problemas das propostas. As pessoas se apegam emocionalmente às suas ideias, e soluções melhores podem não surgir.
Para melhorar a solução de problemas em grupo, Maier propôs uma diretriz: “Não proponha soluções até que o problema tenha sido discutido minuciosamente, sem sugerir nenhuma solução.” Essa diretriz funciona bem quando existem boas soluções objetivamente definíveis.
Maier planejou um experimento de “interpretação de papéis” para demonstrar seu ponto. Ele reuniu três funcionários com habilidades diferentes em uma linha de montagem. Eles se revezavam em três empregos de diferentes níveis de habilidade. O funcionário mais capaz queria evitar o tédio. O menos capaz concordava com a rotação devido ao domínio do colega mais hábil.
Um “especialista em eficiência” observou que a produtividade poderia aumentar 20%. Sua recomendação: dar a tarefa mais difícil ao mais capaz e a mais fácil ao menos capaz. Os funcionários e um “capataz” foram convidados a discutir essa recomendação.
Alguns grupos receberam a diretriz de Maier, outros não. Os grupos sem a diretriz logo discutiam produtividade versus autonomia e tédio. Os grupos com a diretriz tinham mais chances de chegar a uma solução melhor: os dois funcionários mais aptos faziam rodízio, enquanto o menos apto ficava com a tarefa mais simples. Essa solução gerou um aumento de 19% na produtividade.
Tenho usado essa diretriz em muitos grupos que liderei, especialmente com problemas difíceis. Nesses momentos, as pessoas tendem a propor soluções imediatamente. Embora eu não tenha critérios objetivos, a diretriz de Maier parece promover melhores soluções.
Isso é impressionantemente verdadeiro. E a situação piora com problemas mais complexos. Veja a Inteligência Artificial, por exemplo. É surpreendente quantas pessoas acham que sabem construir uma IA Geral. Isso sem conhecer problemas mais simples, como reconhecimento óptico de caracteres. E ao se tratar de uma IA com impacto positivo — uma IA Amigável — bem, esse problema é tão difícil que muitos o “resolvem” em quinze segundos.
Esse problema não é exclusivo da IA. Físicos encontram não físicos com teorias próprias sobre física. Economistas ouvem novas teorias surpreendentes sobre a economia. Se você é um biólogo evolutivo, qualquer pessoa pode “resolver” problemas em aberto no seu campo.
O conselho de Maier ecoa o princípio do resultado final. A eficácia de nossas decisões depende apenas das evidências e do processamento que fazemos. Depois de escrever o resultado final, é tarde para acrescentar razões. Se você decide muito cedo, sua decisão será baseada em pouca reflexão.
Além disso, mudamos de ideia menos do que pensamos. Em um estudo, 24 pessoas atribuíram 66% de probabilidade à opção mais provável. Apenas 1 em 24 escolheu a opção menos provável. Após adivinhar sua resposta, você provavelmente já decidiu. Se você adivinha meio segundo após a pergunta, tem apenas meio segundo para ser inteligente.
A Racionalidade Tradicional enfatiza a falsificação: abandonar uma opinião inicial diante de evidências contrárias. Mas uma vez que uma ideia entra na sua cabeça, é difícil removê-la. Nem sempre temos evidências esmagadoras. Um método mais poderoso (e difícil) seria adiar o pensamento de uma resposta. Suspender aquele momento em que ainda não adivinhamos nossa resposta. Assim, damos mais tempo para nossa inteligência agir.
Mesmo meio minuto seria uma melhoria em relação a meio segundo.
Referências
[1] Dawes, Rational Choice in An Uncertain World, 55–56.
